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이비즈타임즈 연재 ‘생존경영’ 1편. 작은 회사가 덜 흔들리도록 구조와 기준을 점검한다.

이비즈타임즈 연재 ‘생존경영’ 1편은 첫 실패가 한 번의 사건이 아니라 ‘경영을 모른 채 버틴 시간’의 누적이었다고 정리한다. 매출과 바쁨이 회사를 지키는 힘이 될 수 없다는 사실을 사례와 숫자로 짚으며, 생존의 기준을 다시 세우라고 말한다.

“처음 사업을 할 때 저는 물건만 좋으면 되는 줄 알았습니다. 열심히 뛰고 성실하면 결국 버틸 수 있을 거라고 믿었습니다. 하지만 첫 번째 실패는 아주 분명하게 알려줬습니다. 사업은 의지가 아니라 구조로 버텨야 한다는 것을요.”

처음에는 그렇게 보였다. 거래가 조금씩 생기고, 제품이 나가고, 전화가 오고, 매출이 찍히면 회사가 굴러가기 시작한 것처럼 느껴진다. 대표는 바쁘고, 직원도 바쁘고, 통장에도 돈이 들어온다. 겉으로 보면 분명 회사가 살아 있는 것처럼 보인다. 그런데 글은 “문제는 바로 그때부터 시작됩니다”라고 말한다.

“왜냐하면 회사는 바쁘다고 해서 건강한 것이 아니기 때문입니다.” 팔린다고 해서 남는 것도 아니고, 들어온 돈이 내 돈도 아니며, 바쁜 하루가 쌓인다고 해서 구조가 생기는 것도 아니다. 초기에 대표가 가장 자주 놓치는 차이가 여기라고 짚는다.

핵심은 ‘운영’과 ‘경영’의 구분이다. 

“그때 저는 장사를 했지, 경영을 한 것은 아니었습니다.” 상품을 챙기고, 거래처를 만나고, 주문을 받고, 납품을 맞추고, 문제가 생기면 뛰어가 해결했다. 그 순간그순간은 최선을 다했다. 그러나 “그 모든 움직임은 ‘운영’이었지 ‘경영’은 아니었습니다”라고 정리한다.

무엇이 빠졌는지는 구체적이다. 

“저는 매출은 봤지만 이익을 제대로 보지 못했고, 입금은 봤지만 현금흐름은 보지 못했고, 사람을 썼지만 역할 구조는 만들지 못했습니다. 계약은 했지만 리스크를 읽지 못했고, 일은 시켰지만 시스템은 남기지 못했습니다.” 회사를 돌리기는 했지만, 회사를 지탱하는 기준은 만들지 못했다는 말로 이어진다.

 ‘경영 착시’숫자에서 들어난다. 

“월매출이 2,400만 원 정도 나왔는데도 월말이 되면 통장 잔고는 187만 원 남짓”이었다. 재고는 800만 원 가까이 쌓였고, 거래처 입금은 늦어졌다. 그럼에도 “다음 달에 더 팔면 되겠지”라고 생각했다. 지금 보면 이미 빨간불이 켜져 있었는데, 그때는 그걸 열심히 살아가는 과정쯤으로 받아들였다고 말한다.

그래서 경영은 늘 묻는다고 한다. 

얼마를 팔았느냐가 아니라, 얼마가 남았느냐. 얼마나 바빴느냐가 아니라, 무엇이 구조로 남았느냐. 그리고 결론은 한 문장으로 정리된다. “감으로 시작할 수는 있어도, 감으로 오래 버틸 수는 없다.”

표1. 첫 번째 실패에서 드러난 ‘경영 착각’과 ‘실제 문제’

실행 체크리스트

1.  1. 나는 지금 매출만 보고 안심하고 있지 않은가.
2.  2. 내가 바쁜 이유가 성장 때문인지, 구조 부재 때문인지 구분하고 있는가.
3.  3. 회사의 문제를 자꾸 사람이나 시장 탓으로만 돌리고 있지는 않은가.
4.  4. 감으로 결정하는 영역과 숫자로 봐야 하는 영역을 나눠보고 있는가.
5.  5. 지금 내 회사에 없는 것은 노력보다 기준이 아닌지 점검해봤는가.
6.  

오늘의 생존 포인트 
첫 번째 실패는 한 가지를 분명히 알려줬다. 회사는 의지로 버티는 것이 아니라 구조로 버틴다. 열심히 사는 것과 경영을 잘하는 것은 다르다. 감으로 시작할 수는 있어도, 끝까지 살아남으려면 반드시 기준이 있어야 한다.

다음 장에서는 그 실패가 어떻게 빚의 구조로 이어졌는지, 그리고 왜 매출이 있어도 회사는 무너질 수 있는지를 더 구체적으로 들어가겠습니다.

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